「****企業者活動について」란 제목으로 레뽀트 써야거든요....그래서 저는 海尔集团の企業家、張瑞敏을
쓰랴고 하는데.......참고서적들도 빌려오구했는데.....좀 부족한것같아서.....인터넷에서 찾으려니 싸이트가
없는것같드라구요......海尔集团の企業家、張瑞敏의 자료에대해아시는 분계시면 도와주세요....감사합니다.......
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없는것같드라구요......海尔集团の企業家、張瑞敏의 자료에대해아시는 분계시면 도와주세요....감사합니다.......
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【変革する中国】 社員の報酬は「市場貢献で決定」
急速に進化する中国企業 中国に経営を学ぶ －【8】ケーススタディ 海爾集団公司（ハイアール）[4]
2002.8.3
海爾（ハイアール）最高経営責任者の張瑞敏氏は、日本企業から全社的品質管理を学び、米国から従業員のやる気を高める経営学を導入し、その上に中国伝来の「修養鍛練」を加えて経営の極意としており、グローバルな視点を持った実力派経営者と言われています。
■欧米企業も顔負けの経営改革
海爾（ハイアール）最高経営責任者の張瑞敏氏は、日本企業から全社的品質管理を学び、米国から従業員のやる気を高める経営学を導入し、その上に中国伝来の「修養鍛練」を加えて経営の極意としており、グローバルな視点を持った実力派経営者と言われています。
■だめな部長とだめな部下、ともにクビ
1984年に青島電気冷蔵庫と言う倒産寸前の小さな赤字企業の工場長に就任した張瑞敏氏は、全ての従業員を「試用」「合格」「優秀」の３段階に分けて業績評価し、駄目な社員はクビにし、実績を上げた者は10倍の給料を出すという実力主義を断行し、共産主義の中国では当時考えられない様な経営改革を実行しました。
■社員の報酬は「市場貢献で決定」
張瑞敏氏は人事管理について次のように述べられています。「従業員の報酬も市場に連動した管理手法を用いています。各人の受け取る分配利益は市場次第です。例えば、製品開発などに関わる技術者にはいわゆる固定給がありません。開発した製品が市場でどれだけ売れたかで給与は決まります。売れ行きがよければ給与を多くもらえますし、売れなければ給与はもらえません。開発できなかったら給与なしです。営業スタッフも完全に受注次第です。売上が伸びなければ給料も多くを望めません。食べるのに困るようなことはしませんが同じ階層や年齢で収入が10倍離れてもかまわない。判断基準はあくまでも市場への貢献度だからです。」
「1998年にマネージャーレベルの社員に会計上で会社資産を割り振り、一人一人にバランスシートや損益計算書を作成する制度を導入した。収益を上げれば給与に直接はねかえるシステムで、早い段階で一般社員にも導入する。」
「この制度は個人や自部門だけの利益を考える部分最適に陥り易い。部門間で相互監視する仕組みを導入しているが、さらに改善したい。」
■組織形態
また、組織づくりについて張瑞敏氏は次のように述べられています。
「従来は社長をトップにしたピラミッド型でした。これでは市場の情報を入手したとしても社長に届くまでには相当時間がかかています。例えそれが社長に届いて対応策が打ち出せたとしても、その時には既に市場は変化していますからその対応策は過去のものになってしまう。組織をフラット化して従業員各自が市場と相対し市場の反応をすぐに捉える形態にしました。」
急速に進化する中国企業 中国に経営を学ぶ －【8】ケーススタディ 海爾集団公司（ハイアール）[4]
2002.8.3
海爾（ハイアール）最高経営責任者の張瑞敏氏は、日本企業から全社的品質管理を学び、米国から従業員のやる気を高める経営学を導入し、その上に中国伝来の「修養鍛練」を加えて経営の極意としており、グローバルな視点を持った実力派経営者と言われています。
■欧米企業も顔負けの経営改革
海爾（ハイアール）最高経営責任者の張瑞敏氏は、日本企業から全社的品質管理を学び、米国から従業員のやる気を高める経営学を導入し、その上に中国伝来の「修養鍛練」を加えて経営の極意としており、グローバルな視点を持った実力派経営者と言われています。
■だめな部長とだめな部下、ともにクビ
1984年に青島電気冷蔵庫と言う倒産寸前の小さな赤字企業の工場長に就任した張瑞敏氏は、全ての従業員を「試用」「合格」「優秀」の３段階に分けて業績評価し、駄目な社員はクビにし、実績を上げた者は10倍の給料を出すという実力主義を断行し、共産主義の中国では当時考えられない様な経営改革を実行しました。
■社員の報酬は「市場貢献で決定」
張瑞敏氏は人事管理について次のように述べられています。「従業員の報酬も市場に連動した管理手法を用いています。各人の受け取る分配利益は市場次第です。例えば、製品開発などに関わる技術者にはいわゆる固定給がありません。開発した製品が市場でどれだけ売れたかで給与は決まります。売れ行きがよければ給与を多くもらえますし、売れなければ給与はもらえません。開発できなかったら給与なしです。営業スタッフも完全に受注次第です。売上が伸びなければ給料も多くを望めません。食べるのに困るようなことはしませんが同じ階層や年齢で収入が10倍離れてもかまわない。判断基準はあくまでも市場への貢献度だからです。」
「1998年にマネージャーレベルの社員に会計上で会社資産を割り振り、一人一人にバランスシートや損益計算書を作成する制度を導入した。収益を上げれば給与に直接はねかえるシステムで、早い段階で一般社員にも導入する。」
「この制度は個人や自部門だけの利益を考える部分最適に陥り易い。部門間で相互監視する仕組みを導入しているが、さらに改善したい。」
■組織形態
また、組織づくりについて張瑞敏氏は次のように述べられています。
「従来は社長をトップにしたピラミッド型でした。これでは市場の情報を入手したとしても社長に届くまでには相当時間がかかています。例えそれが社長に届いて対応策が打ち出せたとしても、その時には既に市場は変化していますからその対応策は過去のものになってしまう。組織をフラット化して従業員各自が市場と相対し市場の反応をすぐに捉える形態にしました。」
ㅎㅎㅎ 검색해보면 張瑞敏에관한거 수없이 많은데
찾아보느라면 많이 있을거요~
원하시는 정보 많을거야~
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이민재님............
고마워요.....................상세한건 쪽지루 보내겠슴다...................
고마워요.....................상세한건 쪽지루 보내겠슴다...................
当時、従業員は全くやる気がなく、工場内は荒れ放題だった。張は発生した76台の不良品を全従業員の見守る中で打ち壊させ、品質重視の大切さを叩き込んだ。有名な海爾のエピソードである。その後、ドイツの冷蔵庫技術を導入し、競争原理に基づいた徹底した成果主義、品質管理とアフターサービスの重視で急速に成長。95年に「中国経営大師」。
2000年５月、海爾集団公司ＣＥＯ（首席執行官）に就任。海爾はアジア、欧州、北米に積極的な海外展開を図り、世界的な家電メーカーへと成長。2002年にはマンハッタンの有名ビルを買収して米国本部ビルとし話題となった。同年に日本では三洋電機と提携している。
張CEOのモットーは「消費者は常に正しい。消費者が望むモノを作る」という徹底した顧客指向と、競争主義の導入。2002年11月の共産党16全大会では記者の質問に答えて、「過去の計画経済は、労働に基づく分配ではなく、平均主義に基づくものだ。だが、平均主義は理想的な共産主義の下で初めて存在するものだ。今は先ず効率があり、次に公平さにも配慮する。これが中国経済の発展レベルに合致ししたものだと考える」と語っている。張CEOは中央候補委員に選出された。
海外からの評価も高く、海爾も張CEOも内外の数々の賞を受賞。海爾は中国を代表する企業、張CEOも世界的企業家となった。98年３月には、中国人企業家としては初めてハーバード大学・ビジネススクール（ＭＢＡ ）で講義している。
2004年10月、張CEOと海爾の歩みを描いた映画『首席執行官』（邦題はCEO最高経営責任者）の日本での試写会に合わせて監督の呉天明とともに訪日。会見では苦しい時代に日本企業の奮闘精神から学んだことなどを語った。日本での公開は12月の予定。